1960 yılında, seçilmesinden kısa bir süre sonra, Başkan Kennedy Robert McNamara'dan yeni kabinesinde savunma bakanı olmasını istedi. Bir yıldız ve dahi çocuk olarak tanınan McNamara, Ford Motor Company'nin başkanlığını sadece beş haftadır yürütüyordu, bu yüzden biraz ikna edilmesi gerekti. Ama sonunda 1961'de yönetime katıldı ve Ford'un üretim hatlarının modernizmini de beraberinde götürdü. McNamara, görev süresinin birkaç yılında, Vietnam'ın giderek daha fazla kaynak ve siyasi yayın malzemesi kaplamasıyla birlikte, üst düzey generallerinden savaştaki ilerlemeyi nasıl ölçeceklerini öğrenmek istedi. General Westmoreland'a, savunma bakanına kazanıyor ya da kaybediyor olduklarını gösterecek bir grafik görmek istediğini söyledi (McMaster, 1997). Westmoreland iki grafik üretmesine rağmen kendisinden isteneni yaptı:
Grafiklerden biri düşman ölü sayısını gösteriyordu. İlerleme gösterme baskısı altında (ve üstlerinin siyasi servetlerinin, kendileri ve yoldaşları için terfilerin, madalyaların, dinlenme ve eğlenme kararlarının ve kaynakların buna bağlı olduğunu bilerek), hesaplamayı yapanlar tek bir ölü düşman cesedinin bile atlanmadığından emin oldular. Kısa süre içinde askerler ve siviller arasındaki çizgi tamamen bulanıklaştı: tüm ölü bedenler düşman personeli haline geldi. İnanılmaz bir şekilde, ölü düşman sayısı kısa sürede Viet Kong ve Kuzey Vietnam Ordusu'nun bilinen toplam gücünü aştı. Sivil kayıplar arttı, hayal kırıklıkları ve teşvikler bazı katliamlara bile yol açtı. Elbette sahada 'düşmanın' tamamı ölmemişti ve kesinlikle yenilmemişti.
Diğer grafik ise sivillerin ABD'ye ve komünizme karşı sempatisini ölçüyordu. Bu grafik, Vietnam'ı 12.000 mezraya bölen ve her birini 'yatıştırılmış', 'tartışmalı' ya da 'düşman' olarak kategorize eden Kalpleri ve Zihinleri Kazanma kampanyasının (ya da WHAM) etkilerini takip ediyordu. McNamara'ya ilerleme göstermesi için yapılan baskılar da durmak bilmiyordu. Amerikalıların yanında yer alan milisler kağıt üzerinde yaratılmıştı. İsyancı faaliyetler ya da mezraların düşmanca ele geçirilmesi olayları görmezden gelindi. Belirsiz, dağınık ve uzun süren bir savaşta, grafiğin iyi görünmesi için rakamları çarpıtmak zor değildi. Kısa süre içinde tüm kırsal bölge yatıştırılmış gibi görünüyordu.
McNamara tarafından talep edilen ilerleme çizelgeleri korkunç bir denetim sistemi yaratmıştı (Scott, 2012). Tüm anlamlı farkları ve ayrımları silmişti: ceset cesetti. Sayılabilirdi ve önemli olan tek şey buydu. Ve yatıştırılmış bir mezra, yatıştırılmış bir mezraydı - parçalanmış bir toplumsal düzenin tüm çapraz akımları, akışkanlıkları ve karmaşıklıkları bir çizelgede tek bir sayıya indirgenmişti. McNamara'nın sistemi, savaşın devam etmesine ve savaşın yararları ve zararları hakkında anlamlı, rasyonel söylemlerin boğulmasına katkıda bulunmada kendi küçük rolünü oynamış olabilir. Örneğin McMaster'ın Dereliction of Duty (1997) adlı kitabında çizdiği siyasi arka plan, itibar takıntısı olan ve askeri operasyonel konulara sağlıklı olandan daha fazla eğilen sivil liderlerden oluşuyordu.
Şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki, ölçülen şey manipüle edilebilir. Çalışan güvenliğinin yanı sıra kendi itibarları ve sorumluluklarıyla da ilgilenen ve güvenlik için kalpler ve zihinler kampanyasını teşvik eden şirket liderleri ve yönetim kurulu üyeleri bu çirkin tarihi biliyor mu? Günümüzde "kalpler ve zihinler" davranışsal güvenlik müdahaleleri için sıklıkla kullanılan bir kılıftır. Davranışsal güvenlik programları suçu liderlikten uzaklaştırma eğilimindedir. Ne de olsa davranış temelli güvenlik, liderlerin güvenlik sorunlarının diğer tüm insanlar tarafından yaratıldığını, sorunun bu diğer insanlar, yani işçiler olduğunu söylemelerine olanak tanır. İşçilere doğru olanı yapmaları için her şey verilmiş olsa bile, davranışları yine de kuruluşun başını belaya sokar. İşçiyi hedef almak, yöneticinin, direktörün ya da yönetim kurulunun hedef olmadığı anlamına gelir.
Davranışsal güvenliği destekleyenler, ciddi bir düşünce, sorgulama ya da eleştiri olmaksızın, Heinrich'in kazaların %88'inin "insan hatası" (Heinrich, Petersen ve Roos, 1980) ya da insan hatasından kaynaklandığına dair oldukça şüpheli "bulgusunun" bir versiyonunu kullanmaktadır:
Bu yaklaşımın popülerliği kısmen, kazaların büyük çoğunluğunun nedeninin 'insan faktörleri' olduğu yönündeki yaygın görüşten kaynaklanmaktadır... Dupont Avustralya'nın genel müdürünün bir keresinde söylediği gibi, 'Deneyimlerimize göre, kazaların yüzde 95'i insanların davranışları nedeniyle meydana gelmektedir. Yapmamaları gereken ve yapmamaları için eğitildikleri bir şeyi yine de yaparlar' (Hopkins, 2006, s. 585).
Davranış temelli güvenlik uygulamaları tipik olarak davranışların gözlemlenmesi ve bu davranışları gerçekleştirenlere geri bildirimde bulunulması etrafında şekillenir. Tipik bir davranış temelli programın dört temel adımı aşağıdaki gibidir:
- Güvenli olmayan eylemleri ve yaralanmaları ortadan kaldıran doğru davranışları tanımlayın;
- Tüm personeli bu davranışlar konusunda eğitin;
- Personelin gerçekten doğru davrandığını ölçün;
- Çalışanların bu doğru davranışlara uyumunu ödüllendirin.
Pekiştirme, bir davranışı takip eden bir sonuç, davranışın gelecekte tekrar ortaya çıkma olasılığını artırdığında meydana gelir... Örneğin, doğru elle taşıma tekniklerini ele alan bir işbaşı konuşması, konuşmanın yapıldığı gün doğru uygulamaların yapılmasını sağlayabilir; ancak zaman içinde çalışanlar eski uygulamalara geri dönecektir. Bunun nedeni, doğru davranışlarından sonra bunun doğru olduğunu ya da güvenlik konusunda bu kadar bilinçli olmanın bireye veya kuruma fayda sağladığını gösteren hiçbir şeyin gerçekleşmemiş olmasıdır (HSA, 2013, s. 7).
Bunlardan herhangi biri gerçekten işe yarıyor mu? ABD Enerji Bakanlığı birkaç yıl önce herhangi bir çalışma ya da sonuç sunmadan "Davranış Temelli Güvenlik (BBS) gözlem döngüsünün yoğunlaştırılması genellikle bir yaralanma ya da kazayı önleyecektir" diye övünmüştür (DOE, 2002, s. 7). ve şöyle devam etmiştir:
BBS, istatistiksel olarak geçerli öncü göstergelere proaktif yanıt vermeyi teşvik ederek, ekip genelinde sahiplenme, güven ve birlik oluşturarak ve çalışan güvenliğiyle ilgili güçlendirme fırsatları geliştirerek kuruluşlara daha yüksek bir güvenlik mükemmelliği seviyesine geçme fırsatı sağlayan bir süreçtir. İkinci olarak, ancak kurum kültürü için eşit derecede önemli olan BBS, saha yönetimine temel değerlerini üretim sahasında kanıtlama ve gösterme fırsatı sunar (s. 9).
Bu sert dil nereden geliyor? Eğer çalışanlarının (ki aralarında çok sayıda nükleer bilimci ve fizikçi de var) gerçekten ikna olmasını istiyorlarsa, "daha yüksek düzeyde güvenlik mükemmelliğine" ulaşıldığının gösterilmesi gerekirdi. Ancak DOE hiçbir yerde böyle bir kanıt sunmuyor. "Daha yüksek düzeyde güvenlik mükemmelliğini" tanımlama zahmetine bile girmiyorlar. Sadece söylemekle bu iş olmuyor - daha yüksek düzeyde güvenlik mükemmelliğinin gerçekte ne anlama geldiği konusunda (sıkıcı, bıktırıcı yönetim dili dışında) hemfikir olsak bile. Ancak elbette bu bir kanıt değildir.
Davranışsal uygulamaların başarısını gösteriyor gibi görünen çalışmalar sadece bu uygulamayı teşvik etmekte aktif bir ekonomik çıkarı olanlar tarafından yayınlanmaktadır (Geller, 2001; Krause & Seymour, 1999). Ve bu çalışmaların hiçbiri bilimsel kalitenin en temel kriterlerini bile karşılamamaktadır: uygulamanın sonuçlarının, uygulamanın yapılmadığı ya da farklı yapıldığı bir organizasyon bölümüyle karşılaştırılabilmesi için bir kontrol koşulu.
Güvenlik bilimi literatürü hala ahlaki-davranışsal güvenlik uygulamalarının etkinliğini kanıtlayacak objektif, güvenilir, geçerli bir ampirik çalışma ya da veri sunmamaktadır. Basitçe söylemek gerekirse: işe yaradıklarına dair hiçbir kanıt yoktur. Ve bu şaşırtıcı olmamalıdır. Frank Bird ve Heinrich bile bize işçi davranışlarının ortaya çıktığı koşulların organizasyona kadar uzandığını hatırlatmaktadır. Örneğin yorgunluk, baskı ve yetersiz bilgi bir yerlerden gelir. Bunlar, ön saflardaki operatörler tarafından işyerine getirilen sorunların nedenlerinden ziyade, örgütsel ödünleşimlerin ve kararların sonuçlarıdır. Organizasyonel koşullar bunlara zemin hazırlar, olanak sağlar ve hatta davet eder. Bird'ün 'temas öncesi kontrol' kavramını düşünün (Bird & Germain, 1985). Organizasyon bunu yeterince yapıyor mu? Örneğin şunları düşünün:
- İnsanların çalışmalarına uygun bilgi ve araçlarla yeterli kaynak sağlamak;
- Hedef çatışmalarını tanımak ve azaltmak;
- Tasarımla güvenliği tesis etmek.
Davranışsal güvenlik uygulamaları güvenlik konusunun konuşulmadığı bir iklime bile katkıda bulunabilir ve böylece ölüm ve diğer risklerin kuruluş tarafından fark edilmeyecek şekilde birikmesine izin verebilir:
Davranış temelli bir yaklaşım, iş kazaları ve hastalıkları için çalışanların kendilerini suçlar ve hem yaralanma raporlamasını hem de tehlike raporlamasını yeraltına iter. Yaralanmalar bildirilmezse, bu yaralanmalara neden olan tehlikeler tanımlanamaz ve ele alınamaz. Yaralanan işçiler ihtiyaç duydukları bakımı alamayabilir ve tıbbi maliyetler işçi tazminatından (işverenler tarafından ödenen) işçi sağlık sigortasına (işçilerin artan maliyetlerle karşılaşabileceği) kayar. Buna ek olarak, eğer bir işçi diğer işçilerin 'güvensiz hareketlerini' gözlemlemek ve tespit etmek üzere eğitilirse, 'işin yeniden tasarlanması gerekir' yerine 'düzgün kaldırmıyorsun' şeklinde rapor verecektir. (Frederick & Lessin, 2000, s. 5)
Davranışı değiştirmek istiyorsanız, davranışı hedef almayın. Davranışın gerçekleştiği koşulları hedef alın. Bu koşullar muhtemelen çalışanın sorumluluğunda değildir. Ya da sadece kısmen. Bir an için kuruluşunuzda bu koşulların yaratılmasının kimin sorumluluğunda olduğunu düşünün. Ve sonra hedefinizi oraya yöneltin.
Sonuç olarak, hiçbir 'kalpler ve zihinler' tanımlaması belki de McMaster'ın kitabının başlığı kadar güçlü değildir: "Görev İhmali." Küçük adamın sorun olduğu ve küçük adamın kalp ve zihin değişimine ihtiyaç duyduğu bir dünya görüşüne teslim olan liderler -herhangi bir kuruluşta- görevlerini ihmal etmiş olurlar.
References
- Bird, R. E., & Germain, G. L. (1985). Practical loss control leadership. Loganville, GA: International Loss Control Institute.
- DOE. (2002). The Department of Energy Behavior Based Safety Process: Volume 1, Summary of Behavior Based Safety (DOE Handbook 11/05/02). Washington, DC: Department of Energy.
- Frederick, J., & Lessin, N. (2000). The rise of behavioural-based safety programmes. Multinational Monitor, 21, 11-17.
- Geller, E. S. (2001). Working safe: How to help people actively care for health and safety. Boca Raton, FL: CRC Press.
- Heinrich, H. W., Petersen, D., & Roos, N. (1980). Industrial accident prevention (5th edition). New York: McGraw-Hill Book Company.
- Hlavaty, C., Hassan, A., & Norris, M. (2014). Investigation begins into 4 workers deaths at La Porte plant. Houston Chronicle, Sunday(November 16), 1-4.
- Hopkins, A. (2006). What are we to make of safe behaviour programs? Safety Science, 44, 583-597.
- HSA. (2013). Behavior Based Safety Guide. Dublin: Health and Safety Authority.
- Krause, T. R., & Seymour, K. J. (1999). Long-term evaluation of a behavior based method for improving safety performance: A meta-analysis of 73 interrupted time-series replications. Safety Science, 32, 1-18.
- McMaster, H. R. (1997). Dereliction of duty: Lyndon Johnson, Robert McNamara, the Joint Chiefs of Staff, and the lies that led to Vietnam. New York: Harper Perennial.
- Santhebennur, M. (2013). Picking up the pieces: Indonesian mine collapse. Australian Mining, 25, 4-5.
Son düzenleme:
